Définition du Larousse
- Performeur :
Qui réalise une performance ; qui a obtenu un résultat exceptionnel. - Compétiteur :
Personne qui revendique une charge, une dignité, un emploi, un avantage, également revendiqué par un autre.
Au regard de ces deux définitions, on s’aperçoit que l’amalgame est facile.
« Tu es un compétiteur ! d’ailleurs tu as réalisé de belles performances commerciales cette année ! ».
« Tu es un vrai performeur ! d’ailleurs tes résultats le prouvent ! ».
Au sein de l’Authenticité Positive nous faisons une grande différence entre être un « commercial compétiteur » et être un « commercial performeur ».
Le graal du performeur : « c’est la performance de haut niveau ».
Le graal du compétiteur : « c’est réussir à être meilleur que l’autre ».
Pour le performeur : « La gagne est ma priorité ».
Pour le compétiteur : « Les rapports avec les autres et le jeu interpersonnel sont mes priorités ».
Opposer ces deux tempéraments n’est pas envisageable.
Pour ces deux profils commerciaux, le maître mot est : ne rien lâcher ! se battre, s’investir, s’engager pleinement, etc.
Cependant, il est fréquent d’entendre dans l’entreprise : « Suivre la performance commerciale, c’est pareil que suivre la performance sportive » « si on veut des équipes de commerciaux de haut niveau, appliquons les méthodes des sportifs de haut niveau » !
Arrêterons là, la comparaison avec le sport de haut niveau !
Deux différences majeures nous apparaissent incontournables.
- Comme manager opérationnel, nous ne choisissons pas nos équipes, alors que le sélectionneur de l’équipe de France de football, par exemple, choisi ses joueurs.
- Le niveau de motivation des sportifs de haut niveau n’est pas comparable avec la motivation quotidienne de nos collaborateurs. Comme salariés d’une entreprise, nous recherchons un épanouissement, une rémunération, un rapport aux autres, un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, etc.
Il n’en demeure pas moins qu’au sein de nos équipes, les deux types de comportements existent.
C’est pour ça que l’entreprise gagerait à éclaircir ses objectifs !
- Je veux des performeurs ou je veux des compétiteurs ?
Et pourquoi pas des équipes hybrides !
Poser ce prérequis nous paraît nécessaire voire indispensable.
En effet, manager des performeurs n’a rien à voir avec manager des compétiteurs.
La politique commerciale à déployer ainsi que le management opérationnel, doit être en parfaite cohérence avec les équipes commerciales désirées.
Je veux des équipes de « performeurs » !
Dans ce cas, l’entreprise doit toujours veiller à les motiver en proposant des challenges exceptionnels, des actions ou l’individualité est non seulement acceptée mais aussi récompensée.
La politique salariale devra être à la hauteur des succès de ses performeurs, en proposant par exemple ; un variable important lié à la performance commerciale individuelle.
- Si « individu » et « salaire » sont au cœur du projet, alors il sera certainement possible de garder durablement ses formidables commerciaux performeurs.
Mon objectif est de développer une équipe commerciale à majorité « compétiteurs » !
Dans ce cas, l’entreprise gagnera à privilégier la relation entre les commerciaux.
La saine compétition entre collègues, les récompenses au regard du résultat de l’équipe, sans exclure évidemment un nombre d’actions mesurées ou l’individu sera mis en valeur, correspond certainement mieux à, l’authenticité de ces super collaborateurs.
- Si « collectif » et « reconnaissance individuelle » sont au rendez-vous, alors l’équipe de commerciaux compétiteurs, a de grandes chances de faire des merveilles.
Encore une fois, nous n’opposons pas ces deux profils.
Manager un performeur et aussi gratifiant que manager un compétiteur.
Ce que nous mettons en évidence, c’est le risque de confusion managérial.
Afin de clarifier notre position nous proposons 5 points de vigilance :
5 points de vigilance pour manager des performeurs
- Avoir une politique salariale permettant de les motiver avec des €
- Avoir une politique salariale ou la part variable est importante
- Proposer des challenges individualisés
- Donner une grande autonomie dans leurs action commerciale
- Provoquer un stress stimulant
Les 5 points de vigilance pour manager des compétiteurs
- Avoir une politique salariale où les objectifs de l’équipe priment sur la réussite individuelle
- S’appuyer sur eux comme référent d’une compétence
- Prioriser des challenges d’équipes comme les « Quick Win »
- Reconnaître leurs performances en apportant une attention particulière sur le « Comment »
- Intégrer le « jeu » comme valeur motivationnelle
En conclusion
Réduire le turn-over dans les équipes commerciales dépend principalement de l’adéquation entre la politique commerciale et salariale de l’entreprise et le type de collaborateurs que nous manageons ou voulons développer.
« Si l’opérationnel est réellement connecté avec le top management, alors la réussite commerciale sera au rendez-vous ».
